Về giảng viên: Prof. Chao-Ying Shen

A.1 Tiểu sử học thuật

Tên đầy đủ: Prof. Chao-Ying Shen — tên gọi tiếng Anh Joy; pháp danh Thích Chí Hiền (Ven. Shih Zhi-Hsien); tên tiếng Hoa 沈昭吟 (Thẩm Chiêu Ngâm). Hơn 30 năm nghiên cứu và giảng dạy Tư duy Hệ thống ở cả phương Tây và phương Đông, trong đó có 17 năm du học và tu nghiệp tại Anh và Mỹ.

Học vấn:

Cử nhân — California State University, Northridge (Mỹ).
Thạc sĩ (1996) — University of Hull (Anh), luận án “Combining Buddhist Thinking and Soft Systems Thinking to Explore and Learn from a Buddhist Organisation” — bản phác thảo đầu tiên của ý tưởng kết hợp Phật học với Soft Systems Methodology.
Tiến sĩ Quản lý Hệ thống (2006) — University of Hull, Centre for Systems Studies, luận án “Towards a Buddhist Systems Methodology: Developing the Theory of the BSM and Testing it in a Taiwanese Buddhist Organization”. Người hướng dẫn là Prof. Gerald Midgley — tác giả Systemic Intervention (2000), một trong những đại diện hàng đầu thế hệ thứ hai của Critical Systems Thinking sau Jackson, Flood và Ulrich. Hull Business School là trung tâm hàng đầu thế giới về CST.

Chức vụ hiện tại tại Đại học Nam Hoa (Nanhua University, 南華大學) — Đài Loan:

Viện trưởng Viện Học tập Suốt đời (Institute of Lifelong Learning).
Giáo sư Khoa Quản trị Kinh doanh (Department of Business Administration).
Trưởng Trung tâm Nghiên cứu Tư duy Hệ thống (Systems Thinking Research Center) — từ năm 2014.
Giáo thọ sư cho các tổ chức Phật giáo trong hệ thống Phật Quang Sơn (Fo Guang Shan), bao gồm Hiệp hội Thanh niên Phật giáo Quốc tế Phật Quang (BLIA Youth).

Đại học Nam Hoa là một trong những đại học Phật giáo lớn của Đài Loan, thuộc hệ thống Phật Quang Sơn do Hòa thượng Tinh Vân (Hsing Yun) sáng lập. Việc thầy giảng dạy và nghiên cứu trong một môi trường có nền Phật học sâu sắc không phải ngẫu nhiên — đây là cái nôi triết học của toàn bộ phương pháp luận BSM.

Hướng nghiên cứu chính (theo trang web cá nhân tại Đại học Nanhua): Tư duy Hệ thống; Buddhist Systems Methodology; Quản trị Tổ chức; Phật giáo Nhân gian (Humanistic Buddhism); Chỉ số Vượt khó (Adversity Quotient — AQ) và áp lực công việc; Vận hành bền vững trong các ngành công nghiệp truyền thống.

Các môn đang trực tiếp giảng dạy tại Nanhua:

Bậc Master: Systems Thinking; Systems Thinking and Decision Making; Humanistic Buddhism and Organizational Management; Religious Organizational Management; Motivation & Leadership.
Bậc Bachelor: Introduction to Business; Management; Communication and Negotiation; Creative Thinking; Organizational Behavior; Customer Relationship Management; Management Psychology; Knowledge Management.

Tức là khóa 2 ngày tại OmiGroup là bản chắt lọc rút ngắn từ chính các môn thầy đã giảng nhiều năm cho học viên Master tại Nanhua — không phải workshop “soạn riêng cho khách hàng” mà thầy chưa quen.

Chuyên môn cốt lõi: Tư duy Hệ thống · Học tập Tổ chức · Tư duy Sáng tạo · Động lực và Lãnh đạo · Hành vi Tổ chức · Chỉ số Vượt khó (AQ).

Đóng góp khoa học cốt lõi: Sáng tạo phương pháp luận “Quản lý kiểu Thiền” (禪式管理 — Zen-style Management) — kết hợp tư tưởng Phật giáo với phương pháp luận Tư duy Hệ thống của trường phái Hull, thành Buddhist Systems Methodology (BSM) để giải quyết các vấn đề tổ chức và doanh nghiệp phức tạp. Phương pháp được xuất bản qua bộ ba bài Toward a Buddhist Systems Methodology (Shen & Midgley, 2007) trên Systems Research and Behavioral Science, được trình bày đầy đủ nhất trong Hull Research Memorandum 92 (2014), và đã được kiểm chứng ứng dụng qua nhiều case study bao gồm Đài Loan (BLIA, 2007; furniture industry, 2014) và Việt Nam (Học viện Phật giáo Việt Nam, 2017). Chi tiết phương pháp xem A.3 và Part C.5b–C.8.

A.2 Dòng truyền thừa học thuật — tại sao điều này quan trọng

Trong Tư duy Hệ thống, có hai “dòng” lớn:

Dòng Mỹ — hình thành từ Jay Forrester (MIT), Donella Meadows, Peter Senge (MIT Sloan). Đặc điểm: thiên về mô hình hóa định lượng, System Dynamics, vòng lặp phản hồi, stock-flow, simulation. Ngôn ngữ chính: toán học hệ động lực. Ứng dụng điển hình: Beer Game, Limits to Growth, Fifth Discipline. Điểm mạnh: chặt chẽ, có thể mô phỏng. Điểm yếu: khó xử lý vấn đề có nhiều cách nhìn xung đột (“wicked problems”) và chính trị tổ chức.

Dòng Anh — hình thành từ Stafford Beer (Viable System Model), Peter Checkland (Soft Systems Methodology), Werner Ulrich (Critical Systems Heuristics, thực ra là Thụy Sĩ nhưng cùng dòng), Michael Jackson (Hull), Gerald Midgley (Hull). Đặc điểm: thiên về định tính, phương pháp luận, ranh giới (boundary), quyền lực và sự bao gồm (inclusion). Ngôn ngữ chính: triết học xã hội, đa nguyên luận, ngôn ngữ học. Điểm mạnh: xử lý được “wicked problems”, nhạy với chính trị, với “ai được tham gia và ai bị loại”. Điểm yếu: ít công cụ định lượng, phụ thuộc kỹ năng facilitator.

Prof. Shen thuộc dòng Anh (Hull), và cụ thể hơn, trường phái Critical Systems Thinking. Điều này có nghĩa:

Thầy sẽ không dạy bạn vẽ CLD chuyên nghiệp trong 2 ngày — nếu muốn cái đó, hãy học Barry Richmond, Ventana Systems, hoặc anyLogic.
Thầy sẽ dạy bạn cách đặt câu hỏi đúng — câu hỏi về ai, về cái gì, ranh giới ở đâu, giả định gì đang bị ngầm chấp nhận.
Thầy sẽ không cho bạn một “model correct answer” — vì theo trường phái này, không có đáp án đúng duy nhất, chỉ có “đáp án tốt hơn theo một ranh giới, và một tập các bên liên quan”.

A.3 Buddhist Systems Methodology (BSM) — đóng góp gốc của Prof. Shen

BSM là công trình mà Prof. Shen và Prof. Midgley công bố năm 2007 trên tạp chí Systems Research and Behavioral Science (Wiley), sau đó được tái trình bày trong Research Memorandum 92 của Centre for Systems Studies (Hull, 2014) và mở rộng qua một loạt bài ứng dụng. Các nguồn gốc cần biết:

Shen, C.-Y., & Midgley, G. (2007a). Toward a Buddhist systems methodology 1: Comparisons between Buddhism and systems theory. Systems Research and Behavioral Science, 24(2), 167–194.
Shen, C.-Y., & Midgley, G. (2007b). Toward a Buddhist systems methodology 2: An exploratory, questioning approach. SRBS, 24(2), 195–210.
Shen, C.-Y., & Midgley, G. (2007c). Toward a Buddhist systems methodology 3: An application in a Taiwanese non-governmental organisation. SRBS, 24(2), 211–244.
Shen, C.-Y., & Midgley, G. (2014). Developing a Systemic Problem Structuring Method for Use in a Problem-Avoiding Culture. Hull University Business School, Research Memorandum 92 — bản trình bày đầy đủ nhất về BSM với bộ 36 câu hỏi hoàn chỉnh (xem Part C.8).
Shen, C.-Y. (2014). Study on Sustainable Operation in Traditional Industry: Application of Buddhist Systems Methodology (BSM) and Statistical Analysis. Journal of International Management Studies, 9(1), 117–… — cho thấy BSM kết hợp được với phân tích định lượng (n=807, SPSS).
Shen, C.-Y., & Thien, N. P. (2017). By using Buddhist Systems Methodology (BSM) to solve Vietnam Buddhist University Organizational Problems. Applied Science and Management Research, 4(1), 14–23 — case ứng dụng BSM đầu tiên tại Việt Nam (Học viện Phật giáo VN, cơ sở Lê Minh Xuân, TP.HCM).

Ý tưởng cốt lõi của BSM: Triết học Phật giáo đã có sẵn một “phương pháp luận hệ thống” rất tinh tế, đặc biệt qua các khái niệm Duyên khởi (Pratītyasamutpāda), Vô ngã (Anātman), Trung đạo (Middle Way). Nếu đem nó kết hợp với Boundary Critique của Critical Systems Thinking, ta có được một phương pháp vừa có chiều sâu triết học (Phật học), vừa có cơ chế thực hành rõ ràng (các câu hỏi ranh giới).

BSM gồm ba trụ cột:

Hiểu sự phụ thuộc lẫn nhau (interdependence) — mọi hiện tượng đều duyên khởi, không có “thực thể độc lập”. Áp dụng vào quản trị: không có “OmiGroup” tách rời khỏi khách hàng, nhà cung cấp, gia đình nhân viên, môi trường.
Buông bỏ sự bám víu vào “cái tôi doanh nghiệp” (non-attachment) — không có bản ngã cố định cần bảo vệ bằng mọi giá. Áp dụng vào quản trị: sẵn sàng đặt câu hỏi “OmiGroup có cần tồn tại theo hình hài hiện tại không?” mà không phòng thủ.
Từ bi có hiểu biết (compassionate action) — hành động xuất phát từ thấu hiểu khổ đau của các bên liên quan. Áp dụng vào quản trị: quyết định nhân sự, M&A, tinh giản — đều phải qua bộ lọc “ai khổ vì quyết định này, và ta có thể giảm thiểu khổ đó không”.

BSM không phải là Phật học ứng dụng kiểu tín ngưỡng. Prof. Shen luôn nhấn mạnh: đây là một hệ thống tư duy, có thể dùng được dù bạn theo đạo Phật, đạo Công giáo, hay không tôn giáo. Phật học cung cấp ngôn ngữ — các khái niệm đủ tinh vi để nói về sự phụ thuộc lẫn nhau mà không rơi vào chủ nghĩa tập thể mơ hồ hay chủ nghĩa cá nhân cực đoan.

A.4 Vì sao khóa học tên là “Interbeing”

“Interbeing” (tiếng Việt: Tương tức) là thuật ngữ do Thiền sư Thích Nhất Hạnh đặt ra trong tiếng Anh, dịch từ chữ Hán 相即 (xiāng jí), xuất phát từ triết học Hoa Nghiêm (Huayan / Avataṃsaka) — một trường phái Phật giáo Đại thừa lấy kinh Hoa Nghiêm làm gốc. Ý tương tức nghĩa là: “cái này có vì cái kia có, cái này không vì cái kia không” — không có “thể độc lập”, mọi sự vật đều “là nhau” qua chuỗi nhân duyên.

Thích Nhất Hạnh có một ví dụ nổi tiếng: “Khi bạn nhìn vào một tờ giấy, bạn thấy gì? Nếu bạn nhìn sâu, bạn sẽ thấy đám mây. Vì không có đám mây thì không có mưa, không có mưa thì không có cây, không có cây thì không có giấy. Tờ giấy và đám mây ‘tương tức’.” Cả cuốn sách ngắn “The Sun My Heart” và bài viết “Clouds in Each Paper” đều xoay quanh ý này.

Tên thương hiệu đào tạo Interbeing Systems — được đăng ký như một doanh nghiệp tại Việt Nam bởi một học trò người Việt của Prof. Shen, chuyên tổ chức các khóa đào tạo Systems Thinking cho doanh nghiệp — không phải chỉ là một cái tên đẹp. Nó tuyên ngôn: hệ thống là sự tương tức. Khi bạn dùng phương pháp luận này, bạn không đi “phân tích” một hệ thống tách rời khỏi bạn — bạn nhận ra bạn là một phần của hệ thống đó, và sự phân tích của bạn cũng là một “duyên” tạo nên hệ thống. Khóa học 2 ngày OmiGroup sắp tham dự chính là một sản phẩm của doanh nghiệp này, với Prof. Shen trong vai trò giảng viên chính.

Đây là điểm khác biệt căn bản với Systems Thinking kiểu MIT. Trong trường phái MIT, nhà quản lý là nhà phân tích đứng ngoài hệ thống, vẽ mô hình, mô phỏng, tối ưu. Trong BSM/Interbeing, nhà quản lý là một thành phần “duyên khởi” trong hệ thống, và sự can thiệp của bạn cũng là một nhân tạo nên kết quả. Đây là tư duy rất gần với second-order cybernetics (Heinz von Foerster, Maturana) — hệ thống quan sát bản thân đang quan sát.

A.5 Phong cách giảng dạy dự kiến

Dựa trên các môn Prof. Shen đã giảng dạy nhiều năm tại Nanhua (xem A.1), các công bố học thuật (Shen & Midgley 2007 ba phần; Shen 2014; Shen & Thien 2017; Hull RM 92, 2014), và mô tả phương pháp giảng dạy trong syllabus chính thức của khóa, các đặc điểm sau là khả năng cao:

Bài giảng ngắn xen kẽ thảo luận có hướng dẫn. Syllabus công bố rõ phương pháp gồm bài giảng ngắn + thảo luận có hướng dẫn + làm việc nhóm + bài tập lập bản đồ trực quan + phản tư hành động. Không phải khóa “thầy giảng hết 8 tiếng”.
Áp dụng công cụ lên case riêng của học viên. Toàn bộ các bài tập trực quan trong syllabus (Iceberg, BOT, CLD, Stakeholder Map, Leverage Point Challenge) được thiết kế để chạy trên một vấn đề thật mà học viên mang theo (xem E.1). Học viên đến tay không chỉ “nghe được lý thuyết”, không “mang về được công cụ”.
Sử dụng câu hỏi mở thay vì cung cấp đáp án. Đây là đặc trưng của Critical Systems Thinking và BSM nói chung. Khi học viên hỏi “đáp án đúng là gì” cho một tình huống mở, thầy thường trả lời bằng một câu hỏi khác — không phải né tránh, mà vì theo phương pháp luận này, đáp án “đúng” phụ thuộc vào ranh giới phân tích và bên liên quan được chọn.
Khoảnh khắc im lặng có chủ đích sau câu hỏi lớn. Thầy có thể để 1–2 phút im lặng sau một câu hỏi lớn — kỹ thuật giảng dạy mang từ truyền thống thiền của Phật Quang Sơn, không phải lúng túng.
Đan xen các câu hỏi BSM vào giữa các bài tập ST chính thức. Khi nhóm đang vẽ CLD, thầy có thể dừng lại để hỏi “Ranh giới của sơ đồ bạn vẽ đặt ở đâu? Ai đang bị loại khỏi bức tranh?” — đây là Boundary Critique (xem C.5b/C.8). Khi chọn điểm đòn bẩy, có thể hỏi “Quyết định này gây khổ cho ai?” — đây là duḥkha/karuṇā áp dụng vào quản trị. Đó là lý do prep-kit này dành riêng Part C.5b–C.8 để học viên có sẵn ngôn ngữ và khung tư duy cho những câu hỏi đó.
Ngôn ngữ điềm tĩnh, chính xác. Không phải phong cách motivational speaker.

A.6 Những điều NÊN và KHÔNG NÊN kỳ vọng

NÊN kỳ vọng (theo syllabus chính thức):

Một bộ công cụ trực quan dùng được ngay trong các cuộc họp tuần sau: Iceberg Model, Behavior Over Time Graph, Causal Loop Diagram cơ bản, Stakeholder System Map, Leverage Point Challenge.
Một bản cam kết hành động 30 ngày gắn với một vấn đề thật của học viên.
Cơ hội thực hành toàn bộ công cụ trên case của chính mình — không phải case giả lập.
Hiểu được nền triết học BSM/Phật học mà thầy có thể đan vào trong các bài tập (cho học viên đã đọc Part C.5b–C.8 trước).

KHÔNG nên kỳ vọng:

Không phải khóa “CLD Mastery” theo phong cách MIT/Ventana với 20 CLD phức tạp và System Dynamics simulation. CLD ở đây là công cụ tư duy, không phải kỹ năng mô hình hóa định lượng.
Không phải khóa “mindful leadership” thương mại kiểu Silicon Valley.
Không có ROI có thể đo ngay sau 2 ngày. Giá trị nằm ở việc thay đổi cách đặt câu hỏi — sẽ thấy rõ sau 3–6 tháng nếu kiên trì cam kết 30 ngày.
Không có một framework “5 bước” đóng kín cho mọi tình huống. ST và BSM đều là phương pháp luận mở — học viên phải tự phán đoán khi nào dùng cái gì.
Không có khái niệm “áp dụng đúng” hay “áp dụng sai” — chỉ có “áp dụng có ý thức” hay “áp dụng máy móc”.