05 — Michael C. Jackson: Critical Systems Thinking and the Management of Complexity (2019)

Phân lớp: Must-read
Thời gian đọc ước tính: 60 phút
Độ tin cậy: ✅ Sách xuất bản bởi Wiley năm 2019, 720 trang. Tóm tắt dưới đây dựa trên cấu trúc và nội dung gốc của sách, cùng với luận văn Jackson (2003) “Systems Thinking: Creative Holism for Managers”.

Bối cảnh tác giả

Michael C. Jackson OBE là một trong những nhân vật quan trọng nhất của trường phái Systems Thinking Anh Quốc đương đại. Ông học tại Oxford và làm PhD ở Lancaster University (nơi của Peter Checkland — cha đẻ Soft Systems Methodology). Sau đó ông trở thành Giáo sư và rồi Dean của Hull University Business School, nơi ông sáng lập (cùng với Paul Keys) Centre for Systems Studies — chính là nơi Prof. Shen làm PhD. Vì vậy: đọc Jackson là đọc “ông tổ học thuật” của Prof. Shen.

Jackson nhận OBE (Order of the British Empire) cho đóng góp trong Operations Research. Ông cũng từng là President của International Society for the Systems Sciences (ISSS). Cuốn Critical Systems Thinking and the Management of Complexity (2019) là cuốn sách quan trọng nhất của ông, được coi là tổng kết toàn bộ sự nghiệp và là một cuốn “handbook” cho cộng đồng CST.

Cấu trúc cuốn sách

Sách chia thành 4 phần lớn:

Phần A (Chương 1–4): Tại sao cần Systems Thinking trong thời đại phức tạp.
Phần B (Chương 5–15): Tổng quan các phương pháp ST chính theo thứ tự phát triển lịch sử — từ Hard Systems đến BSM.
Phần C (Chương 16–18): Critical Systems Thinking và Systemic Intervention.
Phần D (Chương 19–22): Ứng dụng vào các lĩnh vực hiện đại (climate change, digital transformation, healthcare, COVID-19).

Luận đề trung tâm của cuốn sách

Jackson lập luận: Thế giới đương đại có hai đặc trưng mới làm cho các phương pháp quản trị cổ điển (dựa trên tối ưu hóa tuyến tính) không còn đủ:

Wicked problems (từ Rittel & Webber 1973) — các vấn đề xã hội không có định nghĩa rõ, không có đáp án đúng, các bên có giá trị xung đột. Ví dụ: biến đổi khí hậu, bất bình đẳng, hệ thống y tế, quy hoạch đô thị.
Hyperconnectivity — mức độ kết nối toàn cầu khiến các hệ thống (kinh tế, tài chính, dịch bệnh, thông tin) tương tác phức tạp đến mức hành vi mới (emergent behavior) xuất hiện thường xuyên và bất ngờ.

Trong bối cảnh này, cần một “creative holism” — tư duy hệ thống sáng tạo — sử dụng nhiều phương pháp khác nhau cho nhiều tình huống khác nhau. Không có một phương pháp “tốt nhất” cho mọi tình huống. Đây là luận đề pluralism về phương pháp — một trong những đóng góp học thuật lớn nhất của Jackson.

Ý 1: 4 loại độ phức tạp (Four Types of Complexity)

Jackson phân biệt 4 loại vấn đề dựa trên hai chiều: độ phức tạp về kỹ thuật và độ phức tạp về con người.

	Đơn nhất (unitary) — đồng thuận	Đa nguyên (pluralist) — nhiều giá trị	Xung đột (coercive) — bất đối xứng quyền lực
Đơn giản (simple)	(1) Simple-unitary	(2) Simple-pluralist	(3) Simple-coercive
Phức tạp (complex)	(4) Complex-unitary	(5) Complex-pluralist	(6) Complex-coercive

Mỗi “ô” trong ma trận này cần phương pháp khác nhau:

Ô 1 — Simple-unitary: OR, Systems Engineering. Hoạt động tốt khi có mục tiêu rõ và kỹ thuật không phức tạp.
Ô 2 — Simple-pluralist: Strategic Assumption Surfacing and Testing (SAST).
Ô 3 — Simple-coercive: rất hiếm — thường phải thông qua chính trị trước khi dùng công cụ kỹ thuật.
Ô 4 — Complex-unitary: System Dynamics, Viable System Model, Cybernetics. Khi kỹ thuật phức tạp nhưng các bên cùng mục tiêu.
Ô 5 — Complex-pluralist: Soft Systems Methodology (SSM) của Checkland, Interactive Planning của Ackoff, và Buddhist Systems Methodology (BSM) của Shen & Midgley.
Ô 6 — Complex-coercive: Critical Systems Heuristics (CSH) của Ulrich, Emancipatory Systems Thinking, Team Syntegrity.

Bài học thực dụng cho lãnh đạo: Trước khi chọn phương pháp, chẩn đoán tình huống. Hầu hết các vấn đề quản trị thực sự là ô 5 hoặc 6. Nếu bạn đang dùng OKR (thuộc ô 1) cho một vấn đề ô 5, bạn sẽ thất bại — không phải vì OKR tệ, mà vì sai phương pháp cho tình huống.

Ý 2: Lược sử các trường phái ST — 10 phương pháp chính

Jackson trình bày 10 phương pháp theo thứ tự phát triển lịch sử. Bảng dưới đây hữu ích cho lãnh đạo muốn biết “có những công cụ gì để chọn”:

Operations Research (OR) — 1940s. Gốc từ Thế chiến 2. Tối ưu hóa toán học. Phù hợp ô 1, 4.
Systems Engineering — 1950s. Thiết kế và phát triển các hệ thống kỹ thuật phức tạp (tên lửa, máy bay). Phù hợp ô 1, 4.
System Dynamics (Forrester, Meadows, Senge) — 1960s. Stock-flow, feedback loops, simulation. Phù hợp ô 4.
Organizational Cybernetics / Viable System Model (Stafford Beer) — 1970s. Tổ chức như một hệ thống có năng lực tự duy trì. Phù hợp ô 4.
Complexity Theory (Santa Fe Institute) — 1980s. Hệ thống phức hợp thích ứng (CAS), emergence. Phù hợp ô 4, 5.
Strategic Assumption Surfacing and Testing (Mason & Mitroff) — 1970s. Khai phá giả định trong hoạch định chiến lược. Phù hợp ô 2, 5.
Interactive Planning (Russell Ackoff) — 1970s. Idealized design — thiết kế tương lai lý tưởng rồi đi lùi. Phù hợp ô 5.
Soft Systems Methodology (Peter Checkland) — 1970s–1980s. Mô hình hóa có chủ đích, root definitions, CATWOE. Phù hợp ô 5. Jackson dành nhiều trang nhất cho SSM trong số 10 phương pháp.
Critical Systems Heuristics (Werner Ulrich) — 1980s. 12 câu hỏi ranh giới. Phù hợp ô 6.
Buddhist Systems Methodology (Shen & Midgley) — 2007. Phù hợp ô 5 và một phần ô 6. Jackson đề cập BSM như một đóng góp mở rộng nền triết học của CST sang truyền thống ngoài châu Âu.

Jackson cũng bàn về Team Syntegrity (Beer), Drama Theory (Howard), Theory U (Scharmer) ở mức ngắn hơn.

Ý 3: Soft Systems Methodology (SSM) — tóm tắt

Vì SSM là phương pháp Jackson dành nhiều trang nhất (và vì nó là “anh em ruột” với BSM), xin tóm tắt tại đây:

Peter Checkland phát triển SSM trong thập niên 1970s ở Lancaster University khi làm consulting cho các tổ chức chính phủ Anh. Ông phát hiện: các công cụ Hard Systems không giải quyết được vấn đề vì các bên liên quan không đồng ý vấn đề là gì. Vì thế SSM tập trung vào xây dựng sự hiểu chung về tình huống trước khi tìm giải pháp.

Quy trình 7 bước của SSM:

Situation considered problematic — Xác định tình huống có vấn đề (không vội gọi tên).
Situation expressed — Diễn tả tình huống (thường qua “rich picture” — hình vẽ phong phú, có biểu tượng, không có chữ chính thức).
Root definitions — Định nghĩa gốc: cho mỗi “hệ thống hoạt động có chủ đích” (purposeful activity system) có thể giải quyết vấn đề, viết một định nghĩa rõ.
Conceptual models — Mô hình khái niệm: vẽ ra các hoạt động cần có để hiện thực hóa root definition.
Comparison — So sánh conceptual model với tình huống thực.
Desirable and feasible changes — Tìm các thay đổi vừa đáng mong muốn vừa khả thi.
Action to improve — Hành động để cải thiện tình huống.

Công cụ CATWOE (bước 3): mỗi root definition phải bao gồm

Customers — người hưởng hoặc chịu ảnh hưởng.
Actors — người thực hiện hoạt động.
Transformation — sự biến đổi từ đầu vào sang đầu ra.
Weltanschauung — thế giới quan làm transformation có ý nghĩa.
Owner — người có quyền dừng hệ thống.
Environmental constraints — ràng buộc môi trường.

Lý do SSM và BSM gần nhau: cả hai đều thừa nhận không có “vấn đề khách quan” — vấn đề là do người diễn giải, và nhiều người có thể diễn giải khác nhau. Khác biệt: SSM không có nền triết học rõ ràng về tại sao cần tính đến nhiều góc nhìn — nó chỉ nói “vì thực tế là vậy”. BSM có nền triết học: vì tương tức, vì duyên khởi, không có góc nhìn độc lập.

Ý 4: Critical Systems Thinking — 5 cam kết

Jackson (theo Flood & Jackson 1991) đưa ra 5 cam kết cốt lõi của phong trào CST:

Critical awareness — Nhận thức phê phán: hiểu các giả định và giới hạn của từng phương pháp, kể cả của chính CST.
Social awareness — Nhận thức xã hội: nhận ra các yếu tố chính trị, quyền lực, văn hóa ảnh hưởng đến việc chọn phương pháp.
Complementarism (methodological pluralism) — Tính bổ sung: không có một phương pháp nào là tốt nhất; nhiều phương pháp cùng tồn tại, mỗi cái phù hợp cho một tình huống.
Dedication to human emancipation — Cam kết giải phóng con người: CST không trung lập về giá trị — nó có mục đích đạo đức rõ ràng là giải phóng những người bị loại, bị áp bức, bị bỏ quên.
Improvement — Cải thiện (chứ không phải “giải quyết hoàn hảo”): CST không tìm giải pháp tối ưu — nó tìm cách cải thiện tình huống cho nhiều bên, ngay cả khi không hoàn hảo.

Đối chiếu với BSM: 5 cam kết này khớp với các trụ cột Phật học rất rõ:

Critical awareness ↔ tuệ quán (vipassanā) với sự tỉnh thức về chính mình.
Social awareness ↔ hiểu duyên khởi xã hội.
Complementarism ↔ trung đạo và vô ngã (không bám vào một phương pháp là “cái tôi”).
Human emancipation ↔ từ bi có hiểu biết.
Improvement (chứ không phải “tối ưu”) ↔ vô thường — không có trạng thái cuối cùng.

Ý 5: Phân biệt Complicated vs Complex

Một đóng góp quan trọng của Jackson (và của Dave Snowden trong Cynefin framework) là phân biệt:

Complicated (rắc rối): nhiều thành phần, nhưng có thể phân tích, có thể đoán được, có chuyên gia. Ví dụ: sửa một chiếc máy bay. Phương pháp: Hard Systems, OR, System Engineering.
Complex (phức tạp): tương tác phi tuyến, hành vi xuất hiện, không thể đoán trước chi tiết, không có “chuyên gia cuối cùng”. Ví dụ: điều hành một hệ thống y tế, thay đổi văn hóa tổ chức, ứng phó COVID. Phương pháp: Soft Systems, CSH, BSM, Systemic Intervention.

Sai lầm phổ biến của lãnh đạo: áp dụng phương pháp cho complicated vào vấn đề complex. Kết quả: giả vờ rằng có “experts” biết đáp án, rồi thất vọng khi “experts” sai. Jackson nhấn mạnh: nhận diện đúng loại vấn đề là bước đầu tiên và quan trọng nhất.

Ý 6: Ứng dụng vào các vấn đề hiện đại

Phần cuối sách (Chương 19–22) là các case studies Jackson áp dụng CST vào:

Biến đổi khí hậu — một complex-coercive problem cần nhiều phương pháp kết hợp.
Quản lý đại dịch COVID-19 — Jackson viết phần này ngay trong năm đầu đại dịch, phê phán các phản ứng thiếu tư duy hệ thống.
Digital transformation và AI ethics — CST giúp đặt câu hỏi: AI cho ai, bởi ai, với mục đích gì.
Sustainability và corporate responsibility — gợi ý doanh nghiệp cần vượt ra khỏi “shareholder primacy”.

Phần này đặc biệt có giá trị cho lãnh đạo OmiGroup vì các vấn đề tương tự (chuyển đổi số, AI, sustainability, y tế) đều là các vấn đề bạn đang đối diện.

Những gì bạn cần nhớ cho khóa của Prof. Shen

Jackson là “ông tổ học thuật” của Prof. Shen qua Centre for Systems Studies ở Hull.
Ma trận 6 ô complexity × participation — công cụ chẩn đoán tình huống trước khi chọn phương pháp.
Phần lớn vấn đề quản trị thực sự là ô 5 (complex-pluralist) hoặc ô 6 (complex-coercive).
10 phương pháp chính của ST — bạn nên biết tên và mục đích của từng cái, đặc biệt là SSM, CSH, BSM.
SSM 7 bước và CATWOE — thực dụng cho workshops nội bộ.
5 cam kết của CST — Critical awareness, Social awareness, Complementarism, Emancipation, Improvement.
Complicated ≠ Complex. Dùng nhầm phương pháp là sai lầm #1.
Pluralism về phương pháp — không có công cụ nào là “tốt nhất”, chỉ có “phù hợp với tình huống”.

Câu hỏi phản tư

Chọn 3 vấn đề lớn nhất bạn đang đối diện ở OmiGroup. Mỗi vấn đề thuộc ô nào trong ma trận 6 ô của Jackson? Bạn đang dùng phương pháp phù hợp với ô đó không?
Bạn đã bao giờ cố gắng giải quyết một vấn đề complex-pluralist bằng phương pháp hard systems (tối ưu hóa, OKR, BSC) chưa? Kết quả thế nào?
Trong 5 cam kết của CST, cái nào khó nhất cho bạn trong vai trò hiện tại?

Trích dẫn đáng nhớ

“The aim of critical systems thinking is not to offer a single methodology that can solve all problems, but to provide a framework for selecting and combining methodologies appropriately.”

“There are no universally applicable methodologies. There are only methodologies appropriate to particular contexts.”

“The most dangerous form of expertise is the one that refuses to acknowledge its own limits.”

“Pluralism is not weakness or indecision. It is the recognition that different types of problems require different types of response.”