07 — Shen & Midgley (2007c): Toward a Buddhist Systems Methodology — Part 3: An Application in a Taiwanese Non-Governmental Organisation

Phân lớp: Nice-to-have (Lớp 2) Thời gian đọc ước tính: 60 phút Độ tin cậy: ✅ Verified — xác thực trực tiếp từ Research Memorandum 92 (Shen & Midgley 2014) §8–13, bản trình bày chi tiết nhất của case BLIA với đầy đủ dữ liệu định tính và định lượng sau can thiệp. Các trích dẫn dưới đây lấy nguyên văn từ RM 92.

Case study là gì — và vì sao nó quan trọng

Part 3 (và bản mở rộng trong RM 92) ghi lại lần đầu tiên BSM được áp dụng thực tế — trong tổ chức chính nơi Shen đã từng thử SSM và thất bại năm 1996. Đây là một case study phản chiếu: cùng một tổ chức, cùng một kiểu vấn đề, hai phương pháp khác nhau — và hai kết quả khác hẳn. Vì thế nó là bằng chứng thực nghiệm cho luận điểm của Part 1 và Part 2.

Tổ chức — Buddha’s Light International Association (BLIA / 國際佛光會)

Buddha’s Light International Association (BLIA) là một tổ chức phi chính phủ Phật giáo có trụ sở thế giới và hơn 150 chi nhánh chùa trên toàn cầu. Tại Đài Loan, BLIA:

Khuyến khích học Phật pháp.
Hỗ trợ các chương trình văn hoá, giáo dục, nghề nghiệp.
Tổ chức các hoạt động xã hội.
Hỗ trợ thiết lập các cơ sở giáo dục Phật giáo.
Truyền bá Phật giáo quốc tế.

Do các ngẫu nhiên lịch sử, nhánh Đài Loan hoạt động khá độc lập với trụ sở thế giới — có trao đổi thông tin nhưng không chịu kiểm soát trực tiếp. Shen là một thành viên của BLIA từ trước (cả gia đình bà cũng vậy) — đây là điểm tiếp xúc ban đầu cho can thiệp.

Can thiệp diễn ra trong 12 tháng, do Shen trực tiếp dẫn dắt tại Đài Loan, với Midgley hỗ trợ qua email từ Anh.

Vấn đề được chọn — xung đột giữa Youth Division và Student Centres

BLIA Đài Loan có một Youth Division (dành cho người trẻ đi làm, 16–35 tuổi) với các chi bộ nằm ở các chùa trên cả nước. Song song, BLIA còn có một hệ thống Student Centres riêng — với một Student Centre Head Office quản lý.

Tức là BLIA có hai tổ chức song song cho người trẻ: một cho sinh viên, một cho người đi làm. Khi Shen và Midgley bắt đầu trao đổi với các bên liên quan, họ phát hiện ra một xung đột lớn giữa hai bên này — và xung đột này được xem là vấn đề của toàn BLIA, không chỉ của hai tổ chức trẻ, vì:

Chi tiêu vượt thu: các hoạt động trẻ đang tốn kém hơn đóng góp thành viên.
Tỷ lệ bỏ thành viên cao: nhiều người trẻ không gia hạn thành viên BLIA.
Nguy cơ sinh tồn: vì Youth Division và Student Centres là kênh chính để tuyển các thế hệ thành viên BLIA mới, sự sụt giảm ở đây đe dọa tương lai của toàn tổ chức.

Giọt nước tràn ly: trước khi Shen bắt đầu can thiệp, một nữ tu cấp cao của BLIA đã đơn phương quyết định sáp nhập hai tổ chức trẻ — không tham vấn phía Student Centres. Quyết định đã được đưa ra nhưng chưa thực thi. Khi Shen phỏng vấn bà, bà thừa nhận đã làm điều này “trong sự không yên tâm” và sẵn sàng nghe các lựa chọn khác — một cơ hội hiếm để BSM thực sự có tác động.

Bất ngờ đầu tiên — sự cởi mở bất thường của các bên

Shen chuẩn bị một kế hoạch dự phòng — nhỡ không ai chịu nêu vấn đề (giống SSM 1996). Nhưng:

“It was a huge surprise for us that our initial set of interviewees were not only willing to raise seven issues that they thought we could help them address, but also that one of these issues (about the youth groups) concerned a significant conflict that was recognised as threatening the viability of the organisation.” — RM 92 §9.3

Hai tác giả quy sự cởi mở bất thường này cho ba yếu tố:

Sự ủng hộ của Founding Master. Vì Founding Master được tôn kính tuyệt đối, ông ủng hộ → toàn bộ hierarchy ủng hộ.
Quan tâm thực sự đến BSM. Các bên được Shen và Midgley nói chuyện trước đó, hiểu được tinh thần BSM, và muốn nó thành công — nên cởi mở hơn mức văn hoá thường cho phép.
Nhu cầu khẩn cấp có thật. Xung đột Youth Division / Student Centres có tính kinh niên VÀ cấp bách — không thể chờ đợi.

Người tham gia — ai được hỏi

Sau khi thảo luận ban đầu, Shen xác định 7 cá nhân chủ chốt (chủ yếu là người ra quyết định) + một nhóm sinh viên Student Centre bị ảnh hưởng. Kết quả:

7 phỏng vấn cá nhân (mỗi phỏng vấn 4–7 giờ, trải qua nhiều ngày).
1 workshop nhóm với thành viên Student Centres từ khắp Đài Loan (1 ngày, 8 tiếng).
Tổng: khoảng 50–60 giờ dữ liệu thu thập bằng tiếng Quan thoại, sau đó dịch sang tiếng Anh.

Phương pháp: đưa cho mỗi người bản in đầy đủ 12 câu hỏi Boundary Critique của BSM, rồi đọc và cùng thảo luận từng câu. Ghi âm, ghi chép, phiên dịch.

Các phát hiện chính từ Boundary Critique — trích đoạn quan trọng

Dưới đây là những phát hiện tiêu biểu theo từng lăng kính của Bát chánh đạo (xem RM 92 §10.3):

Về Động cơ và Chánh kiến

“Concerning what the interviewees said their motivations ought to be, all of them, whether from the Youth Division or the Student Centres, agreed that the BLIA organisation’s future well-being was the single most important consideration.” — RM 92 §10.3

Đây là điểm then chốt: mặc dù có xung đột lớn, tất cả các bên đều đồng ý về mục tiêu cuối cùng. Điều này cho phép Shen tin rằng một giải pháp thoả đáng (satisfactory accommodation — thuật ngữ của Checkland) là khả thi.

Về Tham-sân-si

Một số bên nghĩ rằng Student Centres đang được thiên vị vì họ có nhiều tài nguyên hơn và hoạt động ngoài hệ thống BLIA chính. Phía sinh viên ngược lại cho rằng quyết định sáp nhập bắt nguồn từ ghen tị với tài nguyên của họ. Đa số còn lại không thấy tham-sân-si trực tiếp — họ cho rằng các vấn đề chủ yếu là hiểu lầm và giao tiếp kém.

Về Chánh ngữ

Một phát hiện đáng chú ý cho bối cảnh Á Đông:

“Most of the interviewees did not believe that this kind of ‘bad behaviour’ existed. Rather, they thought that the situation was a result of the Buddhist/Chinese culture of only saying ‘good words’ to people’s faces rather than expressing true feelings, to preserve harmony.” — RM 92 §10.3

Dịch thoáng: không phải ai đó cố ý nói dối — mà là văn hoá chỉ nói “lời tốt” trước mặt để giữ hoà khí đã tạo ra sự xuyên tạc có hệ thống. Đây là khoảnh khắc mà Boundary Critique của BSM làm lộ văn hoá bản địa như một nguyên nhân cấu trúc — điều mà các phương pháp phương Tây thường bỏ lỡ.

Về Chánh nghiệp

Không ai tin có “sai lệch lớn” kiểu giết/trộm. Nhưng 3 người nhìn lãng phí tài nguyên như một dạng sai lệch: “cả hai nhóm có đồng phục riêng. Mỗi lần bắt đầu một hoạt động mới, họ lại làm đồng phục mới.”

Về Chánh mạng — wider vs narrow concerns

Các nhà quản lý cao cấp cho rằng sáp nhập là vì lợi ích rộng hơn của BLIA. Nhưng phía sinh viên phản biện:

“If these so-called ‘wider social concerns’ are just the expression of Buddhist priests’ invisible power, then it is unfair to say we privilege our own concerns.” — RM 92 §10.3

Đây là một cú phản biện triết học sắc bén từ phía dưới lên — một cái mà không workshop SSM nào từng đạt được ở tổ chức này.

Về Chánh niệm — xuyên tạc

“All the interviewees thought that these [misrepresentations] existed in the BLIA. Most interviewees suggested that misrepresentations were not intentional because they arose from the culture of failing to express ‘true’ feelings in order to preserve respect, peace and harmony.” — RM 92 §10.3

Một lần nữa, không phải ác ý — là văn hoá. Nhưng sinh viên chỉ ra: dù không cố ý, nó vẫn “kẻ thù của hoà hợp thực sự”.

Về Nhân-Duyên-Quả

Các bên có các “diagnosis” rất khác nhau về nguyên nhân:

Một số cho rằng hệ thống ra quyết định top-down của BLIA là nguyên nhân.
Người khác cho rằng đó là duyên, còn nguyên nhân là hành động của cá nhân lãnh đạo.
Người khác nữa cho rằng nguyên nhân là văn hoá BLIA — coi người trẻ Youth Division chỉ như “volunteer”, không đầu tư thực sự.
Một nhà quản lý chỉ ra: chính sách tuyển sinh của Buddhist College đã tạo áp lực ẩn — lãnh đạo BLIA HIGH hy vọng thu hút người trẻ vào Buddhist College để trở thành tăng/ni, nhưng Student Centres không giúp họ làm điều đó.

“BLIA Youth Division members are the source of students for our Colleges… The top management of the BLIA hope they can recruit more young people for the Buddhist College. But… the Student Centres never helped the Buddhist College recruit students. That’s why the Buddhist priests and the top management of the BLIA think the Student Centres are not useful and redundant.” — RM 92 §10.3

Phát hiện này là “agenda ẩn” chưa bao giờ được nói ra trước BSM — và nó giải thích vì sao xung đột dai dẳng.

Về Không gian — chia rẽ Bắc–Nam Đài Loan

Youth Division chủ yếu ở Bắc Đài Loan (hiện đại, quốc tế, cosmopolitan), còn Student Centres chủ yếu ở Nam Đài Loan (theo lời nhận xét có phần “vơ đũa cả nắm” của một số người phỏng vấn). Thêm nữa: lãnh đạo BLIA là tăng/ni, còn lãnh đạo Student Centre là cư sĩ (lay person) — cảnh “cư sĩ phải kính nể tăng sĩ” là một lớp phức tạp văn hoá nữa.

Về Thời gian

Đa số muốn giải quyết trong 2 tháng. Nhưng nhà quản lý cấp cao nhất nói:

“I don’t want to rush and set a time limit.” — RM 92 §10.3

Điều đó cho thấy bà thực sự muốn tìm giải pháp thật, không phải sửa nhanh cho xong.

Chọn phương pháp — tại sao VSM thay vì SSM

Sau khi Boundary Critique đã khung rõ vấn đề, Shen và Midgley chạy qua Bảng 2 của BSM (Choice of Methods) và đưa ra một danh sách các phương pháp khả dĩ. Họ cố tình đưa cả SSM vào danh sách (dù biết sẽ bị phản đối) để không tự mình đóng lại lựa chọn nào. Như dự đoán:

“There was continued resistance to all Western dialogue-orientated approaches. Suffice it to say that we went through several iterations of proposals before securing mutual agreement on a way forward for our intervention.” — RM 92 §11

Cuối cùng, họ đồng thuận trên can thiệp hai mặt:

Viable System Model (VSM — Stafford Beer) để tái cấu trúc Youth Division (bao gồm cả việc tích hợp Student Centres), tập trung vào các kênh giao tiếp cần thiết cho “viability” (năng lực tự tồn).
Tiếp tục BSM — đào tạo các nhà quản lý cấp cao cách dùng BSM để họ có thể “cascade down” xuống tổ chức.

Hai cái bổ trợ: VSM tạo hạ tầng cho giao tiếp, BSM tạo thói quen để sử dụng hạ tầng đó hiệu quả.

Kết quả — cả định tính và định lượng

Đây là phần hiếm thấy trong văn liệu CST: có số thật.

Kết quả định lượng (RM 92 §13.1.1)

“The records indicate that the number of meetings or other activities per annum held by young people in the seven years prior to our intervention had ranged from zero (in the year 2000, when a major earthquake had happened) to twelve. However, in the six months following the intervention there had already been thirteen meetings and other activities.”

Dịch thoáng: 7 năm trước can thiệp: từ 0 đến 12 hoạt động/năm. 6 tháng sau can thiệp: đã có 13 hoạt động.

“Other records revealed that, in the previous four years, spending had exceeded income. However, with the integration of the two youth organisations, spending in the first six months of the new financial year was only about one-third of income, indicating a huge change in the organisational finances.”

Dịch thoáng: 4 năm trước: chi > thu. 6 tháng sau can thiệp: chi chỉ bằng 1/3 thu — một thay đổi tài chính đáng kể.

“Renewals and recruitments of new members had increased significantly since the intervention: five times as many members had joined or renewed in the six months since the intervention than in the whole of the preceding year.”

Dịch thoáng: tỷ lệ gia hạn và tuyển mới tăng gấp 5 lần so với cả năm trước đó — tính chỉ trong 6 tháng.

Kết quả định tính

Xung đột đã kết thúc hoặc giảm đáng kể. 15/15 người phỏng vấn trong đánh giá đồng ý.
Giao tiếp bottom-up tăng mạnh. Trước đó gần như chỉ có top-down.
BSM được áp dụng cho quyết định cá nhân nữa. Một nhà quản lý nói bà dùng BSM để tổ chức buổi tiệc đầu tiên sau sáp nhập — kết quả: gần 50% chi bộ Youth Division tham dự.
BSM được chính thức adoption làm “main decision-making system” trong toàn bộ Youth Division Headquarters, Youth Division Area Offices mới, và các chi bộ địa phương. Lan sang Adult Division, trụ sở BLIA (dùng trong các cuộc họp tháng), và một số chùa chi nhánh.

Điểm nhấn đạo đức — quyền lực vs đối thoại

Hai tác giả thẳng thắn đặt ra một giả thuyết đối lập: có phải thái độ tích cực của Student Centres về sau chỉ vì họ bị ép? (Người ra quyết định đã tuyên bố ý định, lãnh đạo Student Centre đã được chuyển vai trò, nên quyết định “có vẻ không thể đảo ngược”.)

Shen và Midgley trả lời rằng cả hai diễn giải đều có giá trị, nhưng họ tin rằng cải thiện trong constructive engagement là yếu tố quan trọng hơn (dù không có bằng chứng sắt đá), vì nhiều người tự quy thái độ hòa giải của mình cho việc dùng BSM — nó đã giúp họ “see the situation more clearly”. Quan trọng nhất: người ra quyết định đã cho phép một quá trình BSM diễn ra mà không định đoạt trước kết quả, và điều đó mở ra sự chấp nhận.

Hàm ý cho OmiGroup

BSM có thể tạo ra thay đổi tài chính đo được — không phải là “phương pháp mềm không đo được”. Nhưng chỉ khi kết hợp với một phương pháp cấu trúc hoá cứng hơn (như VSM trong case BLIA).
Founding Master’s buy-in là đòn bẩy quyết định — chuyển dịch sang ngữ cảnh OmiGroup: sự ủng hộ rõ ràng của CEO/Chairman là điều kiện tiên quyết để BSM “chạy” ở quy mô tập đoàn.
Câu hỏi BSM có thể làm lộ agenda ẩn mà các workshop kiểu Agile/SSM không lộ ra được — vì câu hỏi BSM trông giống tu tập, không giống “truy tìm lỗi”.
6 tháng là khung thời gian hợp lý để bắt đầu thấy kết quả đo được nếu can thiệp được thiết kế đúng.

Ba câu hỏi để mang vào lớp

Trong case BLIA, agenda ẩn của lãnh đạo (muốn tuyển sinh cho Buddhist College) đã không được nói ra trong nhiều năm. Trong OmiGroup, có agenda ẩn nào tương tự mà bạn nghi ngờ tồn tại nhưng chưa ai nói ra? Câu hỏi BSM nào (trong 36 câu) có thể giúp nó được nói ra một cách an toàn?
Shen và Midgley đã dùng BSM + VSM kết hợp, không dùng BSM một mình. Theo bạn, với một vấn đề đang nóng của OmiGroup, BSM nên kết hợp với phương pháp nào khác (SSM / VSM / SD / Agile / OKR…)?
Kết quả định lượng (5× gia hạn, chi < 1/3 thu) là đáng kể. Nhưng hai tác giả thừa nhận một phần có thể do quyền lực chứ không chỉ do BSM. Nếu bạn phải thiết kế một đánh giá BSM ở OmiGroup, bạn sẽ phân tách đóng góp của BSM và đóng góp của quyền lực/cấu trúc như thế nào?

Citation

Shen, C.-Y., & Midgley, G. (2007c). Toward a Buddhist systems methodology 3: An application in a Taiwanese non-governmental organisation. Systems Research and Behavioral Science, 24(2), 211–244. DOI: 10.1007/s11213-006-9060-2.

Shen, C.-Y., & Midgley, G. (2014). Developing a systemic problem structuring method for use in a problem-avoiding culture (Research Memorandum 92). Hull University Business School. ISBN 978-1-906422-29-5.