Tầng chìm của ranh giới — Tư duy Hệ thống Ứng dụng

Bài này ghi lại một mạch nội dung GS. Shen trình bày trên lớp Ngày 1 (25/07/2026) — không nằm trong tài liệu đọc chính thức của Ban tổ chức. Nó theo câu hỏi: nếu ranh giới quanh một vấn đề do con người vẽ, những nhận thức, kỳ vọng và phản ứng nào có thể ảnh hưởng đến đường ranh đó?

Để tránh nhập các truyền thống khác nhau thành một, bài dùng ba nhãn:

Ghi nhận lớp học: câu chữ hoặc mô hình được ghi nhận từ slide/lời giảng Ngày 1.
Nguồn kiểm chứng: khái niệm có thể đối chiếu với Satir, Epictetus, McGregor, Meadows hoặc kinh văn.
Diễn giải biên soạn: cầu nối phục vụ ứng dụng quản trị; không phải khẳng định của Satir, Phật học hay BSM nếu nguồn không nói như vậy.

Đây là mạch thứ nhất của Ngày 1 theo trình tự trên lớp. Mạch thứ hai — chữa triệu chứng hay sửa cấu trúc, cây thánh giá bị cắt ngắn, lính cứu hoả và kiến trúc sư — nằm ở Chữa triệu chứng hay thiết kế cấu trúc. Toàn bộ mạch buổi học theo đúng thứ tự: Tổng kết Ngày 1.

Hai câu mở đầu và nguồn gốc của chúng

Giáo sư mở bằng hai câu song song:

Problem is not the problem, how you define problem is the problem. Difficulties is not the difficulties, how you view difficulties is the difficulties.

Nguồn kiểm chứng: câu thứ nhất gần với cách nói thường được gắn với Virginia Satir (1916–1988), người phát triển Satir Model: “Problems are not the problem; coping is the problem.” Bản ghi trên lớp thay coping bằng how you define problem. Chưa có nguồn để kết luận đây là sửa đổi có chủ đích từ Satir.

Diễn giải biên soạn: câu trên có thể dùng như lối vào cho boundary judgment của Ulrich: điều gì được tính vào, điều gì bị loại ra và ai được xem là liên quan. Không nên suy rộng rằng mọi vấn đề chỉ do người quan sát “kiến tạo”; sự cố vật chất, ràng buộc pháp lý và dữ liệu thực vẫn tồn tại, còn cách đóng khung quyết định phần nào của thực tại được đưa vào phân tích.

Câu thứ hai già hơn nhiều — Epictetus, Enchiridion chương 5 (khoảng năm 135): “Men are disturbed not by things, but by the views which they take of things.” Câu ngay sau mới là phần sắc nhất: cái chết tự nó không đáng sợ, nếu đáng sợ thì Socrates đã thấy vậy; nỗi kinh hoàng nằm trong quan niệm của ta về cái chết. Câu này về sau thành nền móng của CBT và REBT — Albert Ellis dạy thẳng nó cho thân chủ.

Diễn giải biên soạn: có thể đặt câu này cạnh lăng kính Nhân–Duyên–Quả để nhớ rằng cách diễn giải là một trong nhiều điều kiện làm thay đổi phản ứng và hệ quả. Đây là một analogy có giới hạn: không phải mọi khó khăn đều do cách nhìn, và Nhân–Duyên–Quả không đồng nhất với mô hình nhận thức của Epictetus hay CBT. Xem Nền tảng Phật học của BSM.

Tảng băng cá nhân của Satir

Ghi nhận lớp học: Giáo sư dùng Personal Iceberg Metaphor để mở rộng từ hành vi quan sát được xuống các trải nghiệm nội tâm. Các tầng chìm có thể định hình hành vi; mô hình không nói rằng chúng quyết định hành vi theo một chuỗi tuyến tính.

Tảng băng cá nhân (Satir Model, bản diễn đạt cho lớp học). tầng nổi — cái người khác thấy trải nghiệm bên trong nhận thức · kỳ vọng · khát vọng · Self/I Am

Bốn tầng dưới cùng — được nhấn đậm — là các vùng có thể mở ra câu hỏi sâu hơn cho người ra quyết định:

Tầng	Nội dung	Câu hỏi soi vào
Nhận thức (Perceptions/Beliefs)	Cách diễn giải, giả định, thiên kiến và điều ta đang tin là đúng	Tôi đang coi điều gì là hiển nhiên đến mức không kiểm tra?
Kỳ vọng (Expectations)	Đến từ trải nghiệm quá khứ, gia đình, văn hoá, truyền thông, tôn giáo	Tôi đang chờ đợi điều gì mà chưa từng nói ra thành lời?
Khát vọng (Yearnings)	Nhu cầu phổ quát: được công nhận, được thuộc về, tự do, ý nghĩa	Nếu có được điều đang đòi, nó thật sự mang lại gì cho tôi?
Cái Tôi cốt lõi (Self / I Am)	Trong Satir Model: cảm nhận sâu về giá trị bản thân, sinh lực và sự hiện hữu; không đồng nghĩa ego/ngã chấp hay một cơ chế phòng vệ	Quyết định này đang chạm tới cảm nhận nào của tôi về giá trị, sự thuộc về hoặc khả năng hiện hữu?

Vì sao tảng băng giải thích được Phê xét ranh giới

Diễn giải biên soạn: dữ liệu không tự chỉ ra một cách đóng khung duy nhất. Cách ta định nghĩa vấn đề được hình thành từ dữ liệu và nhận thức, kỳ vọng, vai trò, lợi ích, kinh nghiệm cùng bối cảnh ra quyết định.

Lấy một tình huống giả định: một lãnh đạo phát biểu “vấn đề là team không chịu làm”. Một giả thuyết để kiểm tra là định nghĩa ấy bị ảnh hưởng bởi nhận thức người ta sẽ lười nếu không bị ép, kỳ vọng cấp dưới phải đoán được ý tôi và nỗi lo về năng lực lãnh đạo. Đây không phải chẩn đoán tâm lý từ xa; người phân tích phải hỏi và đối chiếu với dữ liệu vận hành.

Boundary Critique có thể khó cả về tâm lý, quyền lực lẫn kỹ thuật. Vạch ranh giới rộng ra đôi khi đưa chính người ra quyết định, incentive hoặc quyền lực của họ vào vùng phân tích. Phản ứng phòng vệ có thể xuất hiện, nhưng không nên gọi tầng Self/I Am của Satir là “ego gây phòng vệ”.

Satir Iceberg và bộ câu hỏi BSM có thể được dùng bổ trợ: Iceberg gợi câu hỏi về trải nghiệm nội tâm, còn BSM đưa các lăng kính đạo đức–hệ thống để phê xét ranh giới. Không có nguồn cho thấy Satir Iceberg là cấu trúc nền của BSM hoặc tám câu Bát Chánh Đạo ánh xạ một-một vào các tầng Iceberg.

Vòng tâm–cảnh: một cách đọc giới hạn bằng vòng tự xác nhận

Giáo sư đưa thêm một slide nhan đề “Truly understand” — hai ô nối nhau thành vòng khép kín:

Tâm (Mind) → can appear everything → Cảnh (Environment) Cảnh → appeared everything → Tâm

Ghi nhận lớp học: slide đặt Tâm và Cảnh trong quan hệ hai chiều. Câu 一切唯心造 thường được biết qua truyền thống Hoa Nghiêm; các khái niệm chủng tử, hiện hành, huân tập thuộc diễn giải Duy thức. Đây là các ngữ cảnh Phật học có liên hệ nhưng không phải một học thuyết duy nhất có thể gộp lại bằng một sơ đồ feedback.

Diễn giải biên soạn: trong hệ thống xã hội, nhận thức có thể ảnh hưởng hành vi; hành vi làm môi trường và người khác phản ứng; phản ứng ấy lại được dùng làm bằng chứng cho nhận thức ban đầu. Sơ đồ dưới mô tả một vòng tự xác nhận cụ thể trong quản trị, không chứng minh mệnh đề siêu hình rằng tâm tạo ra mọi thực tại và không phải mô hình chuẩn của Duy thức.

Trong ngôn ngữ Systems Thinking, giả thuyết này có thể biểu diễn như một vòng phản hồi tăng cường (R):

Vòng tâm ⇄ cảnh. điểm khởi — niềm tin không được kiểm tra vòng tăng cường (R) — mỗi lượt siết chặt thêm

Đây là một giả thuyết lời tiên tri tự ứng nghiệm thường được minh hoạ qua Thuyết X của McGregor: người lãnh đạo tin cấp dưới lười nên siết kiểm soát; một số người mất chủ động; phản ứng ấy lại được đọc là bằng chứng cho niềm tin ban đầu. Muốn xác nhận vòng này trong một tổ chức cụ thể phải kiểm tra polarity, độ trễ, cơ chế thay thế và dữ liệu phản ví dụ.

Ba hệ quả đáng mang vào việc:

Dữ liệu thu trong vòng có thể bị nội sinh. Không nên coi nó là bằng chứng độc lập duy nhất; hãy tìm dữ liệu trước can thiệp, nhóm so sánh, trường hợp phản ví dụ hoặc thử nghiệm có guardrail.
Cách nhìn có thể trở thành một phần nguyên nhân. Điều đó không có nghĩa khó khăn chỉ nằm trong tâm hay mọi khó khăn đều biến mất khi đổi cách nhìn.
Ở cấp tổ chức, vòng này là cỗ máy sản xuất kẻ thù. Coi một đối thủ hay một bộ phận là thù địch → hành xử phòng thủ → họ đáp lại phòng thủ → xác nhận nhận định ban đầu. Nối thẳng với mục về ranh giới cứng lại ở dưới.

Với người thực hành BSM, Mode 2 — đánh giá và học hỏi từ can thiệp — tạo một điểm dừng để kiểm tra xem can thiệp có đang tự sinh bằng chứng cho chính nó hay không. Mode 2 hỗ trợ phản tỉnh nhưng không đứng hoàn toàn “ngoài” hệ thống; người đánh giá vẫn phải công khai giả định, dữ liệu và vị trí quyền lực của mình.

Phá vòng: “Only mind can transform”

Slide kế tiếp đặt câu hỏi tiếp theo: nếu một vòng tự xác nhận đang ảnh hưởng tới cách ta đọc bằng chứng, làm sao tạo được điểm dừng để kiểm tra lại? Giáo sư đưa hai bước:

Review our Knowing (mind) → Transform our structure of consciousness

Ghi nhận lớp học: hai câu trên xuất hiện trên slide. 轉依 (āśraya-parāvṛtti, thường dịch “chuyển y/chuyển nền tảng”) là thuật ngữ quan trọng trong Duy thức, nhưng chưa có bằng chứng rằng hai nhãn tiếng Anh trên slide là định nghĩa kỹ thuật hoặc bản dịch trực tiếp của thuật ngữ này. Vì vậy, bài không dùng “chuyển y” như tên của một bước workshop quản trị.

Ở mức thực hành quản trị, review our knowing có thể được hiểu là kiểm tra bằng chứng, giả định, vị trí quan sát và điều có thể làm kết luận sai. Đây là siêu nhận thức theo nghĩa rộng, không đòi hỏi người học đồng ý với một diễn giải tôn giáo.

Donella Meadows, trong bảng 12 điểm đòn bẩy (xem Meadows — Thinking in Systems), xếp hạng: điểm số 2 là hệ hình mà từ đó hệ thống sinh ra — mục tiêu, cấu trúc, luật lệ, độ trễ đều mọc lên từ đó. Điểm số 1, mạnh nhất, là năng lực vượt lên trên mọi hệ hình: buông chấp vào bất kỳ thế giới quan nào, thừa nhận không hệ hình nào là chân lý tuyệt đối, và ôm lấy trạng thái “không biết”. Meadows gọi đây là can thiệp mạnh nhất và ít được hiểu nhất.

Có thể đặt Meadows cạnh lời mời “xét lại cái biết” như một điểm cộng hưởng: cả hai khuyến khích nới lỏng sự bám chặt vào khung hiện tại. Không nên đồng nhất “vượt lên trên hệ hình” của Meadows với chuyển y của Duy thức hay shoshin của Thiền; ba khái niệm có mục tiêu, truyền thống và tiêu chuẩn thực hành khác nhau.

Sơ đồ sau đặt ba cấp câu hỏi quản trị cạnh các nguồn gợi ý. Đây là khung biên soạn để tổ chức việc rà soát, không phải thang chính thức của BSM, Meadows hay Duy thức:

Ba cấp câu hỏi quản trị — khung biên soạn. điều chỉnh hành động kiểm tra cái biết xét lại khung · Các nguồn đặt cạnh nhau để mở câu hỏi, không phải ánh xạ một-một hay thang “cao–thấp” phổ quát.

Ý nghĩa thực dụng cho người điều hành: đổi quy trình, KPI hay công cụ có thể cần thiết, nhưng nên đi cùng việc kiểm tra giả định và khung quyết định. Không thể mặc định mọi chương trình chuyển đổi thất bại vì “chưa chuyển hóa cái biết”; có thể còn nguyên nhân về năng lực, incentive, quyền lực, nguồn lực hoặc thực thi.

Mode 2 của BSM không nên bị giảm thành một dòng “rút kinh nghiệm” cuối dự án: nó giúp người can thiệp xem lại kết quả và chính cách mình can thiệp. Tuy nhiên, đây không phải cơ chế phản tỉnh duy nhất; after-action review, independent evaluation, double/triple-loop learning và decision review cũng có thể đóng vai trò tương tự.

Mind → Choose → Action: heuristic tạm dừng trên lớp

Slide kế tiếp rút gọn toàn bộ thành ba bước:

Mind → Choose → Action

Ghi nhận lớp học: slide rút gọn thành Mind → Choose → Action. Có thể dùng nó như lời nhắc tạo khoảng dừng giữa diễn giải và phản ứng. Satir mô tả các coping stances như placating, blaming, computing và distracting; liên hệ các stance này với bước “Choose” là diễn giải thực hành, không phải cấu trúc chính thức của Satir Model.

Nguồn kiểm chứng: Kinh Nibbedhika (AN 6.63) có câu “Cetanāhaṃ, bhikkhave, kammaṃ vadāmi” — thường dịch là “Ta nói chủ ý/ý định (volition/intention) là nghiệp”. Cetanā nên phân biệt với manasikāra, thuật ngữ thường được dịch là tác ý/attention trong nhiều tài liệu Việt ngữ. Câu kinh nhấn mạnh vai trò của chủ ý; nó không xác lập một chuỗi tâm lý ba bước giống hệt slide.

Có thể đặt ba nhãn của slide cạnh Bát Chánh Đạo để gợi suy nghĩ về cái thấy, chủ ý và hành động, nhưng không được coi đây là bộ khung hay bản tóm tắt Bát Chánh Đạo. Tương tự, chưa có nguồn cho thấy BSM đặt 12 câu hỏi riêng vào đúng bước “Choose”:

Mind → Choose → Action. Dùng như một heuristic tạo khoảng dừng và kiểm tra lựa chọn. Bộ câu hỏi BSM có thể hỗ trợ khoảng dừng này; không có bằng chứng đây là vị trí chính thức duy nhất của bộ câu hỏi.

Với người điều hành, đây là heuristic tối giản: khi nhận tin xấu, tạm dừng để hỏi dữ liệu nào đang có, giả định nào đang chạy, phương án nào có thể đảo ngược và ai sẽ chịu hệ quả. Một số câu hỏi BSM có thể kéo dài khoảng dừng đủ để xem lại ranh giới; trong sự cố an toàn cần phản ứng tức thời, khoảng dừng phải được thiết kế trước thành protocol chứ không ngẫu hứng.

”Ống dẫn tư duy”: vì sao thiện chí không đủ

Slide cognition đưa một ẩn dụ đáng nhớ — hình một đoạn ống nước đóng đầy cặn:

Impurities in the pipes of thought cannot convey True Thinking. No matter how good the motivation is, it is difficult to achieve good results.

Ghi nhận lớp học: ẩn dụ nhấn mạnh rằng động cơ tốt không bảo đảm kết quả tốt nếu cách hiểu vấn đề, dữ liệu hoặc phương pháp đã sai lệch. Đây là một cảnh báo hữu ích, không phải bằng chứng rằng mọi thất bại đều do “ống tư duy”.

Giới hạn diễn giải: Duy thức có những phân biệt như phiền não chướng và sở tri chướng, nhưng chưa có nguồn cho thấy slide về “ống dẫn tư duy” đang chủ ý ánh xạ vào hai thuật ngữ này. Vì vậy bài không dùng hai chướng để giải thích cấu trúc BSM hoặc kết luận tám câu đầu chỉ kiểm tra động cơ còn bốn câu sau chỉ “rửa ống”.

Ba điều có thể mang vào quản trị mà không cần phép đồng nhất đó:

Thiện chí không miễn trừ việc kiểm tra evidence, assumption và tác dụng phụ.
Các lăng kính BSM bổ sung nhau: Bát Chánh Đạo, Trung đạo, Nhân–Duyên–Quả, Không gian và Thời gian đều có thể làm lộ cả động cơ lẫn cấu trúc cách nhìn.
Khi kết quả xấu, tránh hai cực “người xấu” và “hệ thống xấu”. Có thể đồng thời có động cơ, nhận thức, năng lực, incentive và cấu trúc quyền lực cần kiểm tra.

”Nói rằng ta khác nhau thì dễ”

Trong hoạt động thẻ bài (tìm điểm tương đồng giữa các thẻ của mọi người), Giáo sư đưa thêm một câu:

Saying different is easy, tolerance of differences is not easy.

Câu này không truy được về một nguồn học thuật cụ thể — nhiều khả năng là cách Giáo sư diễn đạt. Nhưng nó đứng đúng giữa hai câu kinh điển, một Tây một Đông.

C. West Churchman, The Systems Approach (1968), tr. 231 — châm ngôn gốc của cả ngành: “A systems approach begins when first you see the world through the eyes of another.” Vế sau ít người trích nhưng mới là vế đắt: rồi ta phát hiện ra rằng mọi thế giới quan đều hạn hẹp một cách khủng khiếp — kể cả của mình.

Khổng Tử, Luận Ngữ 13.23: 君子和而不同 — quân tử hoà nhi bất đồng: người quân tử hoà hợp mà không đồng nhất. Có thể đặt câu này cạnh pluralism để gợi rằng hoà hợp không đòi xóa khác biệt. Không có nguồn để gán câu trên lớp cho “nền văn hóa Đài Loan” hay suy động cơ của Giáo sư từ quốc tịch.

Diễn giải biên soạn: hai câu nói có thể dùng để mở đối thoại về đa nguyên phương pháp ở vòng lặp thứ hai của BSM (xem Glossary). Chúng không phải nguồn gốc trực tiếp hoặc chứng minh học thuật cho methodological pluralism.

Vì sao khoan dung khác biệt lại khó đến thế

Midgley trả lời bằng một cơ chế rất sắc, và nó là lý thuyết nền của BSM. Khi một ranh giới được vẽ ra mà không ai phê xét lại, nó cứng dần — được củng cố bởi nghi thức và định kiến. Cái nằm ở vùng lề khi đó bị đẩy về một trong hai cực:

Phàm tục (profane) — bị coi thường, có thể phớt lờ một cách chính đáng. “Ý kiến của bộ phận hỗ trợ ấy mà, họ có hiểu business đâu.”
Thiêng liêng (sacred) — được tôn lên tới mức không ai dám chất vấn. “Đó là văn hoá công ty.”

Điều đáng chú ý: cả hai đều là cách né việc phải khoan dung. Hạ thấp một ý kiến để khỏi phải nghe, hay tôn một thứ lên hàng bất khả xâm phạm để khỏi phải bàn — cùng một động tác, ngược chiều nhau. Chi tiết hơn: Midgley — Systemic Intervention.

Đó là lý do “nói rằng ta khác nhau thì dễ”. Thừa nhận khác biệt không tốn gì. Khoan dung khác biệt mới tốn, vì nó có nghĩa là để sự khác biệt của người kia dịch chuyển đường ranh của chính mình — thừa nhận bức tranh mình vẽ chưa đủ.

Điểm chung nằm ở đâu, và làm sao tìm ra nó

Nếu công việc của người lãnh đạo là tìm điểm chung trong đội ngũ, tảng băng gợi ý thử đi từ lập trường xuống nhu cầu/khát vọng. Đây là một kỹ thuật đối thoại, không phải quy luật rằng càng xuống sâu mọi người càng giống nhau hoặc mọi xung đột đều giải được bằng điểm chung.

Tìm điểm chung ở tầng sâu. hành vi — nơi xung đột lộ ra niềm tin — nơi mỗi bên thấy mình đúng khát vọng — nơi gặp nhau

Công cụ thực hành đã có sẵn trong đàm phán: phân biệt của Fisher và Ury trong Getting to Yes giữa lập trường (position — điều người ta đòi) và lợi ích (interest — điều khiến người ta đòi như vậy). Lập trường có thể xung đột trực tiếp; tìm hiểu lợi ích đôi khi mở thêm phương án, nhưng lợi ích cũng có thể xung đột thật và không phải lúc nào cũng dung hòa được. Cách hỏi trong một cuộc họp:

Bước	Câu hỏi	Chạm tới tầng
1	Đừng hỏi “anh muốn gì” — câu đó chỉ moi ra lập trường, mà lập trường thì đụng nhau	hành vi
2	”Điều gì khiến việc này quan trọng với anh?“	niềm tin, kỳ vọng
3	”Nếu có được điều đó, nó mang lại gì cho anh?” — lặp 2–3 lần	khát vọng
4	Khi câu trả lời chuyển sang giá trị bản thân, sự thuộc về hoặc ý nghĩa, kiểm tra xem đã hiểu đúng chưa thay vì tiếp tục “đào”	Self/identity

Cảnh báo cho vai trò lãnh đạo: rất dễ dừng ở điểm chung giả — kiểu “chúng ta đều muốn công ty phát triển”. Câu đó đúng nhưng vô dụng, vì nó không thay đổi hành vi của ai cả. Điểm chung có sức nặng phải đủ cụ thể để người kia thấy mình được gọi tên.

Biến đối thủ thành kẻ thù — cái giá hệ thống

Con người biến đối thủ thành kẻ thù rất dễ, và nó rẻ đúng theo nghĩa kinh tế: một nhãn dán tiết kiệm toàn bộ chi phí phải hiểu người kia. Không cần đào xuống tầng nào hết.

Cái giá thì trả ở chỗ khác, và trả bằng hệ thống. Khi một bên bị đóng nhãn là kẻ thù cần loại bỏ, tổ chức dễ bỏ qua tín hiệu hoặc phản biện có ích từ họ. Theo ngôn ngữ VSM, điều này có thể làm nghèo đầu vào của S4 — chức năng quan sát môi trường và tương lai. Liên hệ với required variety của Ashby chỉ là một analogy: điều chắc chắn cần kiểm tra là tổ chức còn đủ kênh độc lập để nhận tín hiệu bất lợi hay không.

BSM đưa việc này thành câu hỏi bắt buộc, không để tuỳ tâm trạng. Đọc riêng, câu “có tham lam, oán giận hay ác ý nào đang chi phối cách ta định nghĩa vấn đề này không” nghe như lời khuyên đạo đức; đặt cạnh cơ chế thiêng/phàm của Midgley thì nó là một bước kiểm tra kỹ thuật — dò xem mình vừa đẩy ai vào vùng phàm tục.

Đưa vào công việc

Ba câu để dùng ngay:

Khi lập bản đồ bên liên quan hoặc vẽ CLD, thêm câu hỏi cuối: ai là người đã định nghĩa vấn đề này, và tầng chìm nào của họ đang nặn nó?
Khi hai bộ phận bế tắc, đừng hoà giải ở tầng lập trường. Đào xuống tầng khát vọng rồi mới quay lên bàn phương án.
Khi thấy mình mô tả một đối thủ, một bộ phận hay một cá nhân bằng ngôn ngữ hạ thấp — dừng lại. Đó là dấu hiệu ranh giới vừa cứng lại, không phải dấu hiệu người kia thật sự kém.

Nguồn

Satir, V. — Personal Iceberg Metaphor; câu gốc “Problems are not the problem; coping is the problem”.
Epictetus — Enchiridion, ch. 5 (~135). Nền của REBT/CBT qua Albert Ellis.
Churchman, C.W. (1968) — The Systems Approach, tr. 231.
Khổng Tử — Luận Ngữ 13.23 (君子和而不同).
Duy thức tông (Yogācāra) — chủng tử/huân tập (bīja · vāsanā), chuyển y (āśraya-parāvṛtti) và các phân biệt về chướng ngại; được nêu để xác định giới hạn của analogy, không làm mô hình quản trị.
Kinh Hoa Nghiêm (Avataṃsaka) — ngữ cảnh kinh điển thường được dẫn cho câu 一切唯心造; không đồng nhất với toàn bộ hệ thống Duy thức.
Kinh Nibbedhika, AN 6.63 — “Cetanāhaṃ, bhikkhave, kammaṃ vadāmi”: cetanā là chủ ý/ý định/volition; phân biệt với manasikāra thường được dịch “tác ý”.
Meadows, D. (1999) — Leverage Points: Places to Intervene in a System; hạng 2 (hệ hình) và hạng 1 (vượt lên trên hệ hình).
McGregor, D. (1960) — Thuyết X và Thuyết Y; lời tiên tri tự ứng nghiệm trong quản trị.
Midgley, G. (2000) — Systemic Intervention; cơ chế marginalization và sacred/profane.
Fisher, R. & Ury, W. — Getting to Yes; phân biệt position và interest.
Ulrich, W. (1983) — Critical Heuristics; boundary judgments. Xem Ulrich — Critical Heuristics.

Ghi chú độ tin cậy: Satir, Epictetus, Churchman, Luận Ngữ, AN 6.63, Meadows và Midgley là lớp nguồn tham chiếu. Các phép nối Satir ↔ Boundary Critique, tâm–cảnh ↔ CLD, Meadows ↔ Phật học và Mind–Choose–Action ↔ BSM đều là diễn giải biên soạn có giới hạn, không phải quan hệ tương đương hay trích dẫn từ công trình của GS. Shen. Khi bổ sung biên bản lớp học mới, giữ nguyên nhãn nguồn và chỉ thay một claim sau khi có slide/ghi chép đối chiếu.